2023年，对很多企业来说，是很艰难的一年，各大公司接连减员和缩编。

企业就像一个大病初愈的人，首先想的是韬光养晦，而不是高举高打。

德鲁克说过，组织的目的是让平凡的人做不平凡的事。而激励员工绩效的最好方式，就是激发人的内在自我动机。

要做到这一点，就必须为组织设计一个激励体系，打造能够激发员工潜能的员工体验。这个公式已经有前辈总结出来了：

员工体验 = 参与感 + 成就感 + 获得感

成就感：建立荣誉体系。对员工的最好激励永远来自工作本身。每个组织都应该建立自己的「名人堂」或者「成就系统」。一个公开的荣誉体系，能激发员工的目标感和好胜心，实现员工与组织的相互成就。对于组织来说，荣誉体系的设计应该反映战略方向、业务目标、价值导向。此外，荣誉体系还可以成为绩效评估的重要参考依据。

参与感：打造社区文化。人是社会性动物，一群人在一起，就会形成社区。一个组织在创立、发展、成功的过程中，会逐步形成不约而同的默契，这种默契就叫组织文化。如何建立参与感？套用小米联合创始人黎万强的话：

把做组织做业务做文化的过程开放，让员工参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和员工共同成长的社区。

HR要做的就是抛出组织建设和业务发展的议题，交给员工讨论和表达，让员工能够感知并相信自己是社区的主人，并结合荣誉体系给予员工及时和正确的反馈，员工做对了就给予表扬和荣誉。

获得感：设计权益体系。通常我们划分员工，用的是职级。好处是简单明了，坏处是晋升的机会僧多粥少。所以我们应当引入荣誉和权益相结合的体系来完善激励机制，针对员工取得的每一项荣誉或成就，都可以为其设立对应的权益。例如，一个发展潜力有限的基层员工，工作勤勤恳恳、任劳任怨，即使无法给予晋升，组织依然可以授予「敬业标杆」的荣誉，并配以一份健康保险的权益，相比单纯的现金奖励有更高的性价比，能够为员工打造一个荣耀时刻，激励和感染团队。

这个员工体验公式的核心，在于用符合人性的员工体验，激发人的内在动机。打造优质的员工体验，不是讨好员工、让员工满意，而是激励员工在组织和工作中追求卓越。遵循这个公式，HR在日常工作中，可以思考员工与组织、流程、工作的每一个环节和触点，是否具备这三大体验要素。今天我们通过分享华为的荣誉体系，给各位HR一些增强员工体验，为企业赋能的启发。

华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，在业内几乎无人不晓，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神影响了一代又代的华为人。在华为搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。这些讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。华为这样的企业文化又是如何落地生根呢？

荣誉体系就是华为企业文化落地的重要载体。

华为人力资源部下设荣誉部，负责华为荣誉体系的管理，贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，组织推动各部门荣誉奖工作的开展，鼓舞员工的工作热情和创新精神，提高工作效率。其主要职责有：荣誉奖项的设置、荣誉评选流程与方法的监督、荣誉奖项的颁发、荣誉审计等。

1、公司专项激励

针对事件

【奖项介绍】：根据重大事件、文化建设、家属表彰等，设立的专项激励；例如，疫区坚守、世界杯/奥运会保障工作等英雄纪念章。

针对个人

【奖项介绍】   “明日之星”奖牌金牌银牌。目的：鼓舞士气，激励员工践行公司核心价值观，持续艰苦奋斗。奖励比例：按照部门总人数50%比例评选，各地区评选比例可以有差别。评选方式：民主投票。奖励形式：“明日之星”奖牌，获奖信息录入员工个人荣誉档案。

这一奖项实际评选的是部门里的“人气王”：由整个部门的员工来进行票选，谁最受欢迎，就能得到这个奖项。能当选这一奖项的员工，代表着这一员工在部门里充分收获了同事的认可和信任。

这一评价机制其实又回到了我们开头说的健康激励层面，沟通、尊重、信任怎么来达成，其实就是通过这些看似很普通的这些奖项去累积的。“奖项的目的，就是要让这个公司人才辈出”，这是当时任总对明日之星奖励目的的说明。

除了增进同事间的沟通和信任、这一奖项还有更多复合的激励目的，这些目的就藏在每年“明日之星”的奖章一些小设计上：例如，今年最新的2022款明日之星的奖牌像一个铁牌，还刻着一句话“没有退路就是胜利之路”，因为，华为近两年在遭受美国的制裁，公司也在通过这种奖章的形式在鼓舞士气、号召大家同仇敌忾。

历年“明日之星”，奖牌的样式还有科学家贝尔、有胜利女神、有激流勇进、还有智慧女神，每一个都很漂亮。设想如果你在一家公司待了很长时间，还持续获得这些奖章，是不是有一种类似军功章的感觉？一个公司里的骨干员工，实际上就类似于一个军队里杰出的战斗英雄。出席公司晚会的时候，采用全身挂满奖章这种方式来出席，是否会让员工更加充满荣誉感？这种极大的精神满足，有时作用甚至大于真金白银。

这个项目的设置，就说明了激励不一定要花费很高的成本，激励不只是要用钱，更要用心去设计。

针对管理

【奖项介绍】：针对管理者的“蓝血十杰奖”。奖励对象：对管理建设和完善做出突出贡献、创造出重大价值的优秀管理人才，是华为管理体系的最高荣誉奖。

“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖，以表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。

“蓝血十杰”原来是指美国二战期间的10个后勤英雄，这10个人用在军方累计的经验，将数字管理引入福特企业管理，让福特再次产生飞跃。华为引入“蓝血十杰”这个概念作为奖项名称，再配上以后可能更加广阔的一个职业发展的通道，给到优秀员工精神荣誉和未来职场愿景两方面的激励。

2、公司重大激励

【奖项介绍】：金牌个人 、 金牌团队。

【奖励对象】：为公司持续获得商业成功做出重大和突出贡献的个人和团队，是公司授予员工的最高荣誉奖励。

【奖励比例】：金牌个人获奖比例100:1；金牌团队获奖比例400人：1团队。

【奖励形式】奖牌。有资格与任正非在总部天鹅湖畔合影。

3、公司特色激励

【奖项介绍】：如，“从零飞起奖”、“天道酬勤奖”；其它不定时奖励，如反腐败奖、管理改进活动奖。

天道酬勤奖

【奖励对象】：海外工作累计10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的国际长期派遣人员，承担全球岗位的外籍员工全球流动累计10年或艰苦地区连续工作6年。【奖励形式】：印有芭蕾脚及罗曼罗兰名言“伟大的背后是苦难”的水晶奖牌。

4、公司多元激励

战略项目奖、最佳销售项目奖、区域优秀BG奖、优秀行政服务奖、最佳专业职称奖、战略竞争奖、竞争优胜奖、区域能力提升奖、最佳机关支撑奖、优秀效果经营奖等。

在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。

通过华为的荣誉体系建设，我们可以直观地了解到，对于一家企业来说，建立完善有效的荣誉体系是非常有必要的。最后，我们稍微总结一下荣誉激励的管理特色。做荣誉激励、精神激励，不外乎三个方面，首先还是要基于人性的需求去设计，注重定制化和及时性。

人性的需求其实很简单，他就是需要你不断的认可和肯定，而这种认可和肯定需要及时和定制化去呈现。例如年终表彰，不一定要等到年底才颁给员工，在日常工作中的类似于优秀导师、优秀员工等各种各样的一些表彰，都可以及时发给员工，让员工充分感觉到自己认真工作是被领导时刻看在眼里，并且当下就能获得一些正向反馈，这就会促使他去更加努力工作，从而再次获得这样的认可。

另外，再谈到定制化，年度表彰所用的奖杯能不能有点特色呢？定制化最基本的要素是什么？奖章上要有员工的名字，对吧？条件允许时，大家还是尽可能多实现一些定制化的设计，还是那句话，成本不一定要高，但一定要让员工感觉到被认真对待，激励认真用心，才会让员工产生对公司更深层的信任，促进员工及所在组织正向的进取、发展。

其次是激励需要主次分明，搞激励不是当烂好人，人人都有等于人人都没有。主与次的评价机制需要基于价值贡献和业绩结果，比如“明日之星”的含金量肯定是低于“金牌个人”的，“金牌个人”的评选表彰“仪式感”会更足一些，在金牌个人评选之后，公司还会连续跟踪报道，会在他的公众号上，在他的内网的社区里面，把每一个人的事迹，每一个金牌个人的优秀表现，撰写成文章连载。此外，还会采访员工，来进行进一步的发酵。激励应该需要做到这种主次分明的模式，来凸显更具有价值贡献的一些激励，才能更有效的刺激员工自我鞭策、成长。

第三，一定要基于现有预算再设置激励项目，预算清晰，评审过程需要严谨与程序化。华为相关的人力资源部，每个月都在做相关预算的编制和审定。为什么要做预算？因为有的挣才有的花，你不可能因为发个激励把公司给发的扩张了，那是不现实的。所以说，在激励评审过程要严谨和细化。